Iniciativas SLADE 2010 - 2011

ARGENTINA

Córdoba

1.- Desarrollo del acuerdo celebrado con la Universidad Maimónides para toda Latino América. Seminario de prueba y puesta a punto del programa.

2.- Ciclo de presentaciones de Dirigentes Políticos a nivel Nacional y Provincial, en forma conjunta con la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la UNC.

3.- Tres desayunos de trabajo entre marzo y 1r semana de mayo del 2011

4.- Cena de cierre de Actividades del 2010 al mes de diciembre.

5.- Cursos para jóvenes profesionales dictados por jóvenes profesionales de SLADE.

6.- Integración de Jóvenes a las actividades de SLADE y al Directorio.

ARGENTINA

Buenos Aires

1.- Taller Cocreación estratégica del espacio Slade Buenos Aires, noviembre 2010

2.- Jornada SLADE, 17 de marzo 2011

BOLIVIA

1. Congreso en Cochabamba para abril
2. Seminario en La Paz en marzo

CHILE

1. Edición revista (articulado con capítulos USA y MEXICO)
2. Difundir y promocionar SLADE en ENEFA (el encuentro de escuelas y facultades de Administración de Chile),
3. Concurso de Tesis y Seminarios de Título de Estudiantes en el área de Estrategia, para llevar un representante al congreso de México
4. En proyecto, Congreso en Concepción previo a México 2011

COSTA RICA

Actividades previstas para enero y abril.

ECUADOR

1. Boletín El Estratega, publicación electrónica mensual.

2. Foro de Aprendizaje, grupo de gerentes de planeación estratégica de empresas líderes.

3. Conferencias en Universidades

MEXICO

1. Precongreso enero 2011

2. XXIV Congreso Internacional Slade. Mérida, Yucatán México 19 al 21 de mayo 2011

PERU

1. Las actividades de Slade Perú están enmarcadas dentro del campo de promoción del evento del congreso en el 2011 en México, que se realizarán a nivel de la propia universidad haciendo la difusión entre los alumnos de pre grado, postgrado y base de datos de ejecutivos de formación continua.
2. Dado los recursos con que se cuentan nosotros contribuiremos con estas actividades apoyando la difusión de del Congreso del 2011.

URUGUAY

1. Seminario Jóvenes por la Ética para el Desarrollo Actividad académica patrocinada por SLADE Uruguay estamos con una actividad (en la que participo personalmente) y que es patrocinada por SLADE. Comenzó en setiembre y se extiende hasta diciembre en su primera parte (presencial) y toma el inicio del año próximo en su parte de realización de proyectos.
   Esta actividad es organizada por la UDELAR, facultades de Ciencias Económicas y Administración y la Facultad de Ciencias Sociales, en conjunto con otras organizaciones como el CENARCECS de la UBA (que donde se originó esta actividad)
   la información sobre la misma está en www.decon.edu.uy/100jovenes
2. Propuesta de investigación que cubra distintos países de América latina aprovechando la red de SLADE. Tema sugerido: competitividad en sus distintas acepciones.

SLADE INTERNACIONAL

Dirección Relaciones Internacionales
Email: slade.internacional@gmail.com
www.sladeinternacional.org

XXIV Congreso Internacional Slade

Mérida, Yucatán México

19 al 21 de mayo 2011
http://caden.unimayab.edu.mx/slade.html

La ventaja competitiva consiste en prepararse para satisfacer los comportamientos futuros

Las empresas ganadoras son aquellas que logran identificar aquellos comportamientos que se convertirán en mega, macro o micro tendencias antes que los competidores lo hagan.

Ahora bien, cuando el comportamiento llega a un momento de máxima atractivo y demanda, comienza a surgir una contra-tendencia que se mueve en dirección opuesta. En tal sentido,si por durante muchos anos la gente consumió comidas “rapidas” y no tan saludables, empieza una contra-tendencia que es la de comer comidas sanas y hasta cultivar los que tienen espacio sus propios vegetales.

Por ejemplo la producción de basura global será en los próximos 20 años el doble de la del 2010-. El cambio hacia una sociedad con cero basura es imprescindible a nivel global. Frente a ello, a pesar que siguen descubriendo basurales altamente contaminantes, como la isla de basura del Atlántico Norte formada con desechos plásticos de las 3 Américas; muchos gerentes de marketing siguen utilizando envases plásticos que tarda muchos años en degradarse, como por ejemplo botellas plásticas que tardan de 100 a 1000 años en degradarse.

Otra tendencia, es que a pesar que en 100 años el número de personas se multiplico 5 veces, todos compartimos el mismo volumen de agua; como tal la década del 2010 al 2020 será la guerra por el agua, no por el petróleo.

La importancia de implementar visión estratégica periférica

El modelo de negocio de cada organización muy posiblemente dentro de los próximos tres años, no será igual al actual.

Siempre y más aún en mercados dinámicos, complejos y de veloz migración de valor, resulta imprescindible que el proceso de pensamiento estratégico desarrolle una visión periférica que permita identificar las señales, tendencias y contra tendencias y lo que es más importante saber interpretarlas y tomar las acciones adecuadas

¿Qué exige la visión periférica?

Entre otros aspectos requiere:

-Estar alerta y no hacer predicciones sin visión periférica.

-Formular buenas preguntas, la falta de datos no es un problema, ya que muchas empresas están llenas de datos, pero no hay análisis y valor agregado.

-Buscar activamente con mente y actitud abierta, ya que la periferia no viene hacia nosotros.

-Analizar la periferia desde distintos ángulos, sondeando antes de actuar

-Lograr una visión coherente balanceando la visión focal con la visión periférica

Si algo es responsabilidad de todos, generalmente no es responsabilidad de nadie

Para visualizar estratégicamente la periferia, debemos ordenar y hacer eficaz el proceso; para lo cual es recomendable:

1- Asignar la responsabilidad a un grupo funcional, ya existente.

2- Crear un observador de alto nivel en cada unidad de negocio o sociedad

3- Movilizar equipos específicos para la tarea

4- Desarrollar fuertemente el componente perceptivo.

5- Crear iniciativas que cambien las reglas de juego.

6- Lo mejor es que la unidad de negocio desarrolle visión periférica pero si decide no hacerlo, alguien lo debe hacer.

El gran desafió

De la gente que hace estrategia y marketing entonces será identificar tempranamente no solamente las tendencias, sino también las contratendencias, que son espacios de oportunidad para innovar en valor, en experiencias, en conceptos y modelos de negocios, en política de negocios y en productos y servicios, entre otros aspectos.

De tal modo, ¿ Cuáles son las tendencias y contratendencias de su industria y unidad de negocio?

Manos a la obra de Ud. depende.

Por Ruben Roberto Rico, Ph.D

Presidente Internacional de SLADE

Próximo congreso SLADE: México

Conclusiones Congreso SLADE 2010: continuación

Surgidas del panel conformado por: Arturo Condo, INCAE, Costa Rica, Virginia Lasio, ESPOL, Ecuador, Steven Willie, UEES, Ecuador, Anastacio Gallego, USM, Ecuador, Gustavo Rovayo, IDE, Ecuador y Sergio Olavarrieta, UCHILE, Chile como moderador.

Principales Temas y Reflexiones:

· El Rector Arturo Condo, INCAE, nos presentó una visión presente y futura respecto de las necesidades y requerimientos que tienen y tendrán los estrategas, y por ende en la formación de los mismos.

· En particular, temas relacionados con tener una visión sistémica y global, orientada al mundo más allá de América, ser consciente de los desafíos de la sustentabilidad y ética, de la relación colaborativa que debe existir entre Empresa y Estado, de su creatividad y visión,entre otros, son claves, y requiere por ende de un cambio tanto en los contenidos como en las maneras de enfrentar el desarrollo de la estrategia en nuestra región.

· También el profesor Condo nos hizo recordar de las relaciones directas que existen entre el pensamiento estratégico y la visión de los líderes de organizaciones, en la competitividad de los países, y nos llamó la atención respecto a la necesidad de avanzar en ese camino de modo de potenciar no sólo cada país sino que la región Latinoamericana completa, en la que los tratados que ya han suscritos un cordón de países desde México a Chile, pueden ser claves para el desarrollo Latinoamericano futuro.

· Dentro de este contexto general, los panelistas matizaron y enfatizaron, distintos aspectos que fueron de alguna manera instalados por el profesor Condo. Por ejemplo el profesor Willie, reflexionó respecto a tres temas importantes, como las Escuelas y Universidades están o no respondiendo a los desafíos de formar mentes más abiertas y creativas, de cómo esto puede y debe abarcar un mayor número de personas y sobre todos niños y jóvenes del planeta, y finalmente del rol que la tecnología y los métodos más experienciales, más enfocados en probar y hacer, que en recitar y reprender, puede ser necesarios para ello.

· Virginia Lasio, nos recordó de la importante relación entre Estrategia y Emprendedurismo (Entrepreneurship) y de la necesidad de incorporar clara y decididamente esto dentro de la formación de graduados en Administración, tanto en el currículo formativo como en la práctica a través de centros promotores del Entrepreneurship.

· El profesor Rovayo, por otro lado, focalizó su presentación en la importancia de la formación ética que deben tener los estrategas actuales y del futuro, dimensión destacada por Condo, incluyendo elementos prácticos y concretos de cómo la ética y los valores están presentes en las decisiones empresariales. El profesor Rovayo ilustró y resaltó respecto de cómo la discusión de elementos éticos pueden y debieran estar incorporados en los curriculum y planes de formación de programas gerenciales y ejecutivos, de manera más integrada y con propósito, versus la manera a veces aislada esporádica en que se aborda el tema.

· Finalmente el profesor Gallego, nos provocó con una contrastación de visiones diferentes respecto de la estrategias de empresas y de negocios provenientes de las propia etimología de esas palabras. En particular, nos describió como negocios provenía del uso alternativo del tiempo de ocio de los guerreros romanos para obtener ganancias en esos períodos, y de cómo la palabra estrategia de vinculaba firmemente a la guerra y competencia y de cómo vencer al enemigo. El tercer concepto, sin embargo, empresa, se vinculaba a sueños y épica dentro de un mundo incierto, y en su reflexión, prefería quedarse con esa visión del mundo de la Estrategia y los Negocios, quedando entonces pendiente el desafío de cómo formar personas capaces de idear y construir sueños.

Conclusiones desarrolladas por Rubén Rico, Presidente Internacional de SLADE.

Más allá de la responsabilidad

Mas alla de la responsabilidad. Griselda Jassaga

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Más allá de la RSE por Griselda Lassaga

Resumen de la disertación:


A través del tiempo la RSE/RSC ha podido incorporar a la agenda empresaria ideas más allá de la filantropía, y con alto impacto en el diseño estratégico de las organizaciones. Se observa la aparición de nuevos conceptos, tales como: “Cultura sustentable”, “Economías Solidarias”, “Negocios Inclusivos”, “Mercados Inclusivos”, por citar algunos ejemplos.

Todos estos concepto van más allá del enfoque sectorial y son transversalizados por diferentes actores (privados, públicos y tercer sector) que construyen alianzas para generar riqueza y ventajas competitivas en un marco de sostenibilidad como nueva cultura.

En este marco las personas van modificando sus propios sistemas de creencias. A pesar de los logros en nuestra evolución como mujeres, las reglas del juego en los negocios siguen siendo masculinas –androcéntricas-. La presencia de la Mujer desde el arte femenino de gerenciamiento desarrolla una crisis de creencias y valores.
En definitiva, el compromiso de las empresas socialmente responsables tendrá un efecto real y transformador si incluye ambas miradas masculinas y femeninas. La manera de hacer negocios bajo este un nuevo paradigma sólo se logra a través de la integración mutua en todos los contextos.

En definitiva, estamos fundando un nuevo Pacto Social.

De la planificación a la ejecución - HUMBERTO SERNA

Continuando con las conclusiones del Congreso de SLADE, realizado en Guayaquil en mayo, es el turno de Humberto Serna.

Ejercicio que realizan todas las empresas: Casi todas con los mismos “marcos estratégicos”. La Misión y la visión son casi todas similares

¿Dónde esta la diferencia?: En la ejecución de la estrategia

Barreras:

- 95% trabajadores no comprenden la estrategia
- 60% organizaciones no vinculan la estrategia con presupuesto
- 85% equipo gerencial consume al respecto menos 1 hora al mes
- 70% organizaciones no integran los incentivos con los mandos medios
- 80% organizaciones no alinean estructura con estrategia

. La Ejecución de la estrategia: genera valor a la organización
. Cultura de la ejecución: Conjunto de prácticas gerenciales
. Cultura se define, se construye, se gestiona, se controla, se mide y es parte del valor de la organización

Elementos de la ejecución:

- Ejecución de la estrategia como método, ritmo y disciplina
- Credibilidad del equipo gerencial: cultura organizacional enfocada a resultados
- Seguimiento, coherencia, persistencia y métrica
- Ritmo de la organización
- Procesos generadores de valor
- Aprendizaje y mejora continua
- Sistema de información gerencial

El triángulo de la innovación - Eduardo Kastika

- El triángulo de la innovación denota que lo importante no es solo EL QUE Y EL PORQUE, sino también las credenciales de COMO Y QUIEN LO PROPONE

- Paradigmas de la innovación:

1. El que es más importante que el porqué: estrategia de innovación clásica que consiste en crear un invento enfocado en mejorar lo que ya existe. Ejemplo Victorinox en donde se crearon muchas soluciones en un solo producto que ya existía
2. El porqué es más importante que el que: este paradigma exige entender los deseos y los insigth sobre como y por que funciona o se comporta el consumidor
3. Lo importante es crear nuevos significados de los productos y servicios y a partir de allí lo relevante es la interacción con el cliente

La estrategia: misión, visión y valores - CARLOS CLERI

Puntos destacados de la ponencia de Carlos Cleri en el último congreso de SLADE

• Gestionar por valores
• La estrategia nace con “la gente”
• La alta dirección y directores corporativos
• El propietario de las empresas familiares
• Fuentes de inspiración: Intuición, percepción, imaginación, experiencia, análisis
• Sociedad sostenible de bienestar generalizado
• Equilibrio entre los objetivos económicos, ética y valores, responsabilidad social y ambiental.
• Estrategas deben vivir y difundir valores (humanismo)
• Estrategia debe ser simple, clara y motivadora

No estamos preparados para manejar lo imprevisible, que cada vez ocurre con mayor frecuencia

A la luz de los últimos hechos inesperados que impactaron y conmocionaron al mundo, como los que seguidamente se enuncian, se encuentran entre otros:

• El colapso de los bancos islandeses que eran considerados modelos para el mundo financiero
• Los países deficitarios como EE:UU, España, Grecia, Portugal, Reino Unido, Irlanda, Islandia, Dubai y Australia.
• La deuda que tiene Grecia de unos 300 mil millones de euros, cuya cifra es mayor a la de su propio PBI:
• La importante crisis financiera en la zona del euro, que hizo caer la cotización del euro, en forma considerable.
• El volcán Eyjafjallajokull, que genero caos a escala masiva cancelándose más de 90.000 vuelos, desconociéndose en cuanto tiempo más se convertirá en una nueva amenaza.
• El desastre provocado por el derrame de petróleo en el Golfo de México, tras la explosión de la plataforma petrolera Deepwater Horizon.

Pero también, existen otros hechos que no son inesperados, sobre los cuales no se posee planeamientos de contingencias, pero que se pueden volver incontrolables. Como ejemplo podemos citar que gran parte de suministro de energía de Europa es suministrada actualmente por Rusia ¿es sostenible en el tiempo? ¿y si no es así?..El Tsunami que aconteció en el Pacífico en 2004, si hubiera sido esperado no hubiera causado los daños que causó. No solo actuamos creyendo que aplicamos la capacidad suficiente para predecir los hechos o bien, lo que es peor, como si pudiéramos cambiar el curso de la historia.

Todo ello muestra claramente varias cosas, lo primero es que creemos que sabemos más de lo que realmente sabemos, el segundo aspecto es que lo que no sabemos resulta más importante que lo que sabemos, tercero no aprendemos que no aprendemos, ayudados también por nuestra mente que aprende principalmente de hechos, no de meta reglas ni de lo abstracto que no valoramos para nada y por último consumimos mucho tiempo en lo irrelevante .Lo habitual, lo normal es irrelevante.

Lo que acontece, es que según lo aprendido creemos que todos los cisnes que existen como afirma Nassim Taleb en su libro El Cisne Negro son blancos porque todos los que se conocían eran blancos pero en verdad existen cisnes negros y la realidad es que no estamos preparados para manejar lo imprevisible que existe y cada vez con mayor frecuencia.

Los cisnes negros son sucesos que denotan fragilidad de los sistemas y de las organizaciones, que principalmente por carecer de preparación resultan inesperados y sobre los cuales no se elaboraron planes de contingencia o previsión

Los cisnes negros se caracterizan por:

1- Ser una rareza

2- No obstante su condición de rareza, los humanos inventamos explicaciones de su existencia después del hecho, para hacerlo predecible

3- Generan un tremendo impacto

4- Su lógica hace que lo que no sabemos, se convierte en más importante que lo que sabemos

Y no solos nosotros, sino casi todos los científicos sociales aplicaron su falsa creencia de que sus herramientas podían medir lo incierto.

Tenemos que cambiar muchas creencias y hábitos de pensamiento y comportamiento, dado que el mundo debe estar dominado como contrariamente se cree no por lo repetido, conocido e irrelevante; sino por lo desconocido, lo extremo que es necesario para comprender un fenómeno y lo muy improbable. Si nos centramos en lo normal despreciamos lo extraordinario.

Manos a la obra. De Ud depende.

Por Ruben Roberto Rico, Ph. D

Presidente Internacional de SLADE

Sociedad Latinoamericana de Estrategia

rubenrico@totalquality.com.ar

RUBEN ROBERTO RICO: El marketing digital revolucionó el marketing y los negocios

El Mundo digital se maneja principalmente a través de lo: online,televisión digital y celulares

- La convergencia que generan las pantallas y la tecnología, por medio de la visión, el sonido y el movimiento, logran fuertes vínculos emocionales.

- El marketing digital integra el mundo virtual con el mundo real:

- Todo negocio digital para ser exitoso debe manejar eficazmente la visión digital, el modelo de negocio, el posicionamiento, la propuesta de valor y el manejo de las experiencias y la gestión de la relación con sus clientes actuales y potenciales.

- El mundo digital genero distintos cambios de paradimas, por ejemplo en:

- La economía tradicional administra “escasez”, la economía digital administra “la abundancia”.

- La administración de los negocios aplica en gran medida el enfoque de W: Pareto, conocido como la regla del 20-80, mientras que ne la gestión del negocio digital utiliza, como lo hace GOOGLE en un 60%, el enfoque de la Larga Cola o Long Tail de C. Anderson, que sostiene que en mercado digital también hay que prestarle atención a los requerimientos de pocas cantidades de muchos productos o referencias.

- Otros paradigmas que cambiaron que revoluciona el marketing digital son los modos de comunicarnos y el comportamiento de los usuarios, generados por Internet la tecnología más disruptiva hasta el momento. Algunos de esos cambios son : el nacimiento de los Peers,los pares que pueden estar representados por usuarios y marcas y representan el verdadero valor de la red, si la red no posee usuarios no tiene valor, además otros nacimientos, tienen que ver con las nuevas técnicas de segmentación como Behavioral Targeting, - por ejemplo segmentar en forma diferenciada los nativos digitales que nacieron con Internet y los celulares, de los inmigrantes digitales-, el Marketing de Proximidad o Proximity Marketing y el Mobile Tagging.. El mobile tagging es una forma de Mobile marketing y es una herramienta que a través de un código de barra de dos dimensiones es leído por las cámaras de los teléfonos móviles y ejecuta una determinada acción, pudiendo mostrar un sitio web, un mensaje de texto, un video, etc

- Otros cambios, la necesidad imprescindible de aplicar el modelo de co-creación con los clientes

- El marketing de redes sociales es poderoso y eficaz. Solo como ejemplo: Facebook si fuera un país, sería el 4to país más grande del mundo

Lo que debe quedar claro es que el desafío de vender en el mundo digital, es el marketing y no la tecnología y el alcance de lo que involucra principalmente el marketing digital.

ROBERTO SERRA (Argentina): Estrategias disruptivas, estructuras disruptivas

Estrategia evolutiva

- Estrategia disruptiva: Lima, Supermercados en Lima: VIVANDA

- Visualizar: Pensar en algo, describir

- J. Hayain (1732-1809)- Si mis obras no divierten a la gente, mis obras entonces no sirven

JAIME NEBOT- Municipio de Guayaquil: Una estrategia exitosa de gestión pública local

Estrategia: visualizar un sueño y llevarlo a la realidad

- Funcionamiento público: ser honesto, solidario y eficaz

- El deber de un funcionamiento publico es generar bienestar y empleo a los ciudadanos. Proveer recursos para mejorar calidad de vida.

- Presupuesto municipal y gasto publico: 15% sueldos, 5% pago deuda publica y 80% obras y servicios.

- Clave del éxito: Trabajo, sumar y multiplicar.

- El modelo de Guayaquil es “Marchar de la mano con la empresa privada y el voluntariado”

Rubén Rico, Presidente de SLADE Internacional

Conclusiones finales e ideas fuerza del XXIII Congreso Internacional de SLADE GUAYAQUIL 2010

En las próximas entradas iremos entregando las conclusiones del reciente congreso de SLADE realizado en Guayaquil, Ecuador. En esta primera entrada nos referiremos al Modelo Delta de Harnoldo Hax.

ARNOLDO HAX (Chile)- Profesor Emérito MIT: “MODELO DELTA”

Los peligros de la definición tradicional de la estrategia:

La estrategia como rivalidad

Hasta ahora, la visión dominante, compartida por la mayor parte de gerentes y académicos, ha sido definir el objetivo de la estrategia como el alcance de una ventaja competitiva sostenible. La mayoría, si no todos, de los marcos más respetados y conocidos que guían el proceso de desarrollo de la estrategia están anclados en este concepto. Esta es una rentabilidad que causará serios problemas para avanzar.

En primer lugar, pone a los competidores en el centro de nuestro proceso de gestión. Los competidores se convierten en nuestra fuerza impulsora, nuestro marco de referencia relevante. Para que podamos prosperar, debemos derrotar a alguien. La estrategia es destructiva; la estrategia es la guerra. Como la historia reciente ha confirmado, una vez más, las guerras no tienen vencedores. Las guerras sólo producen devastación y pérdida. Lord Wellington, después de derrotar a Napoleón en Waterloo, donde decenas de miles de soldados yacían muertos en el campo de batalla, afirmó: “Sólo puedo imaginar algo peor que ganar la guerra: perderla”. No fue un comentario muy alentador ni una estrategia prometedora.

En segundo lugar, utilizar a los competidores como forma de definir nuestras acciones nos deja en el pasado. Este es un enfoque que parece ser contraproducente en un tiempo de cambio revolucionario cuando queremos crear discontinuidad, en lugar de reafirmar viejas prácticas. ¿Es ésto lo que buscamos en el entorno turbulento actual, cuando el cambio es casi obligatorio? Debemos desafiar nuestro estado comercial previo. Debemos tener la capacidad de ser creativos y separarnos de la manada, para encontrar una nueva forma de hacer negocios.

A menudo, las empresas parecen obsesionarse con la competencia, estudiando y analizándola de manera intensa para detectar todo lo que pueda mostrar una manera de operar de forma más efectiva. Éste método puede ser una forma insensata de gerenciar. Yo les digo a mis alumnos, “Estudien a su competencia de forma detallada, pero no la imiten”. Creo en esto fervientemente. Es un desafío significativo. Para separarnos de nuestros competidores, debemos ofrecer a los clientes algo que sea realmente distinto y singular. ¿Cómo hacemos eso?

En tercer lugar, la preocupación excesiva por nuestros competidores nos puede llevar, de forma consciente o inconsciente, a imitar su comportamiento. Nuestros productos comienzan a asumir características similares a las de los líderes. El desarrollo de nuestros productos se ciñe al estándar dominante de la industria, los canales de distribución que acceden a nuestra base de clientes son inconfundibles; en otras palabras, la industria empieza a converger en una serie de normas y estándares bien establecidos. El resultado de esta coherencia conduce a la comoditización de nuestro negocio, que es el peor resultado para todos los actores.

Rechace la comoditización:

La esencia de la estrategia es alcanzar el vínculo con el cliente.

Es alarmante ver cómo gran cantidad de firmas están en una situación en el que un alto porcentaje de su negocio se ha vuelvo un commodity.

El objetivo fundamental de toda empresa en general y del negocio individual de la empresa es alcanzar desempeño financiero superior y sostenible, medido por rentabilidad a largo plazo. Para alcanzar este resultado, debemos diferenciarnos mediante el liderazgo y una sensación de que nuestro negocio es singular, que es lo opuesto de un commodity. Los commodities, por naturaleza, son ordinarios y no se distinguen entre sí. No es realista esperar que un negocio comoditizado pudiera generar rendimiento superior, y menos que pueda sostenerlo. La comoditización de una industria tiende a erosionar la rentabilidad de todos, porque exacerba la rivalidad entre los competidores al reducir precios para los productos estandarizados.

Para que el rendimiento financiero superior sea sostenible, no sólo el negocio debe apuntar a alcanzar una posición de liderazgo sólida, sino también esta posición debe ser duradera y poder tolerar los cambios inevitables que el entorno generará. Esto requiere una adaptación flexible a las nuevas circunstancias, y la voluntad y la capacidad de transformar la organización de forma continua.

Este cambio de paradigma constituye una gran transformación que puede producir una relación constructiva y de larga data con el cliente y culminar en el vínculo con el cliente, un compromiso mutuo basado en la confianza y transparencia inquebrantable. Con esta forma diferente de abordar la relación con los clientes, la esencia de la estrategia se trata de no lograr la ventaja competitiva sostenible con los competidores como marco de referencia, sino establecer un vínculo con los clientes, y que ellos sean la fuerza impulsora.

Gerenciar en las pequeñas y grandes empresas: la empresa extendida y el cliente individualizado

Nos aproximamos a lo que parece ser una paradoja inherente: el deseo de crear una empresa extendida con clientes individualizados. Para poder lograr este resultado, debemos gerenciar de forma simultánea con el alcance lo más amplio posible, y poder ofrecer todas las capacidades de todos los actores de la red, y llegar a todos los clientes. Esto es posible sólo por las capacidades tecnológicas importantes de Internet. Seamos claros.

Gerenciar en gran medida significa que uno no puede jugar sólo. Independientemente de cuántos recursos maneje, siempre necesitará un apoyo externo si quiere administrar su negocio de manera inteligente. Esto implica reconocer lo que llamamos empresa extendida, que incluye a usted, sus clientes, sus proveedores, y los actores complementarios: esas organizaciones que proporcionan productos y servicios que complementan y fortalecen sus ofertas. Gran cantidad de empresas han comprendido bien la lección y la han convertido en la piedra angular de su estrategia. Pensemos en Wal-Mart y Dell, dos empresas excelentes que han adoptado el concepto de la empresa extendida como una forma extraordinaria de brindar valor apropiado a sus clientes. Estas dos empresas han desarrollado “organizaciones virtuales” al conectarse en forma virtual con sus clientes y proveedores, y tienen una red de interacciones que genera un valor significativo. Wal-Mart conoce, en tiempo real, toda transacción que ocurre en cada uno de sus negocios, y comunica esa información a todos los proveedores para que sepan cómo reponer sus inventarios de forma óptima. Dell fabrica cada computadora de acuerdo con las especificaciones de los clientes y las envía en forma simultánea y gestiona los pedidos con todos los proveedores relevantes.

Gerenciar empresas pequeñas, por otro lado, significa que debemos tratar a cada cliente de forma individual y brindar una solución específica y singular para satisfacer las necesidades de los clientes. Buenos ejemplos son: los casos de Amazon y iTunes.

La selección de una estrategia y la identificación de las competencias requeridas- Un panorama del Modelo Delta

Uno de los aspectos más destacados del Delta Model es que brinda asesoramiento sobre cómo elegir el posicionamiento estratégico de su negocio y brindarle las herramientas analíticas de cómo alcanzarlo. Esta es una característica que no está disponible en cualquier otro modelo de negocio.

¿Cómo comenzamos a crear una estrategia basada en la comprensión de las necesidades individuales de los clientes? Como hemos afirmado, el objetivo estratégico fundamental es establecer una relación con el cliente, es decir, atraer, satisfacer y conservar al cliente. El modelo Delta le ofrece tres opciones diferentes para alcanzar ese objetivo que pueden aplicarse, si quiere, con un cliente por vez. Las tres opciones estratégicas se presentan en el triángulo del cuadro 1.1.

En la opción de mejor producto, el cliente se acerca por la superioridad de su oferta de precio -debido a su infraestructura de bajo costo- o por algún otro aspecto relacionado con la funcionalidad del producto., marca o apariencia que lo diferencie de las ofertas de la competencia. En la opción de soluciones del cliente totales, el cliente se siente atraído, debido a que usted le está ofreciendo algo más allá del producto en sí, que implica transferir conocimiento y servicios que satisfacen las necesidades apremiantes que tiene el cliente. En la opción soluciones totales para el cliente, usted ha alcanzado un dominio tan fuerte en el mercado que el cliente no tiene mejor opción que elegirlo a usted.

Estas dos perspectivas- opciones estratégicas y competencias- hacen que el modelo Delta sea una herramienta útil que guía su pensamiento estratégico.

Las tareas estratégicas del Modelo Delta son:

Concluyendo:

-Si usted no trabaja alegre, no puede trabajar con gente

-Estudiar el “competidor” para no imitarlo

-Si la competencia no esta en el centro, ¿Quién?

-El cliente es quien esta en el centro de la empresa

-Customer bonding: razón de ser de la estrategia significa “amor”

-Customer data base

-Rentabilidad de cada cliente

-Ofrecer una “propuesta de valor” que sea única

-Desarrollar “alianzas” que permitan proyectar mi producto en forma sostenida

-Modelo Delta: atraer, satisfacer y retener los clientes.

Bienvenidos!

Damos la bienvenida a este nuevo espacio de SLADE - Sociedad Latinoamericana de Estrategia. Están todos invitados a colaborar con contenido y compartiendo información.

Para estar aun más en contacto, hemos creado también espacios en Facebook, Twitter y LinkedIn.

Saludos,

Rubén Rico

Presidente de SLADE Internacional